経営戦略（チャンドラー・アンゾフ・PPM・ポーター・資源ベース理論） ── 問題
基礎
- 経営戦略論について、アンゾフの主張の説明として妥当なものはどれですか。 （ア 事業を市場成長率と相対的市場シェアの 2 軸で花形・金のなる木・問題児・負け犬の 4 つに分け、金のなる木で得た資金を問題児に配分して花形に育て、負け犬からは撤退すべきだとした イ 他社にまねできない企業の中核的な能力をコア・コンピタンスと呼び、複数の製品や市場に展開できることをその条件とした ウ 企業の成長の方向を既存・新規の製品と市場の組み合わせで市場浸透・市場開拓・製品開発・多角化の 4 つに整理し、多角化のリスクを下げるものとしてシナジーを重視した エ 業界の構造を 5 つの競争要因で分析し、業界のどこに位置取るかで企業の収益性が決まるとした undefined アメリカの大企業の歴史を分析し、多角化戦略が事業部制組織を生んだことから「組織は戦略に従う」と述べた）
- アンゾフの成長ベクトル（製品・市場マトリックス）において、「新しい製品を新しい市場に売る」にあたる成長戦略はどれですか。 （ア 多角化 イ 市場開拓 ウ コスト・リーダーシップ エ 製品開発 undefined 市場浸透）
- チャンドラーとアンゾフの命題に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア チャンドラーとアンゾフはともに「組織は戦略に従う」と述べ、組織構造が戦略に影響することを否定した イ チャンドラーは職能別組織が多角化を生んだ歴史から「戦略は組織に従う」と述べ、アンゾフはそれを批判した ウ チャンドラーは多角化戦略が事業部制組織を生んだ歴史から「組織は戦略に従う」と述べ、アンゾフは組織の慣性が戦略の選択を左右することから「戦略は組織に従う」と述べた エ チャンドラーは業界の構造が戦略を決めると述べ、アンゾフは企業内部の経営資源が戦略を決めると述べた undefined アンゾフは多角化戦略が事業部制組織を生んだ歴史から「組織は戦略に従う」と述べ、チャンドラーは組織の慣性が戦略の選択を左右することから「戦略は組織に従う」と述べた）
- アンゾフのシナジーに関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア 複数の事業や製品を組み合わせることで、それぞれを別々に行うよりも大きな成果が得られる相乗効果であり、販売・生産・投資・経営の 4 つに分けられる イ 複数の事業を組み合わせても成果は各事業の単純な合計にとどまるため、多角化のリスクを下げることはできないという考え方 ウ 累積生産量が倍になるごとに単位コストが一定の割合で下がるという経験則であり、相対的市場シェアの根拠となる エ 業界の中で特定の顧客層や地域に絞り込むことで、限られた資源を集中して優位に立つという考え方 undefined 既存事業を深める知の深化と新しい事業を探る知の探索を同時に行うことで得られる効果）
- 経験曲線効果に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア 製品が導入期・成長期・成熟期・衰退期をたどるにつれて必要な投資額が変わるという考え方で、PPM の縦軸に用いられる イ 一定期間の生産規模が大きいほど単位あたりのコストが下がるという法則で、規模の経済と同じ概念である ウ 累積生産量が倍になるごとに単位あたりのコストが一定の割合で下がるという経験則で、市場シェアの高い企業ほどコストが低くなる根拠として PPM の横軸に用いられる エ 市場シェアが高い企業ほど買い手の交渉力にさらされるため、コストが上昇するという考え方 undefined 累積生産量が増えるほど単位あたりのコストが上昇するため、生産量を抑えて希少性を保つべきだという考え方）
標準
- 次の主張をした人物または提唱した枠組みとして妥当なものはどれですか。「既存事業を深める知の深化と新しい事業を探る知の探索を、同じ組織の中で同時に行うべきである」 （ア ミンツバーグ イ ティース ウ チャンドラー エ オライリー＝タッシュマン undefined キム＝モボルニュ）
- PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）において、市場成長率が低く相対的市場シェアも低い事業の呼び名と特徴として妥当なものはどれですか。 （ア 花形 ── 資金の流入も流出も大きく、シェアを維持して将来の資金源に育てる イ 金のなる木 ── 資金の流入が大きく流出は小さく、他の事業への資金の供給源となる ウ 負け犬 ── 資金の流入も流出も小さく、撤退や縮小の候補となる エ 問題児 ── 資金の流入は小さく流出が大きく、花形に育てるか撤退するかを選ぶ undefined 負け犬 ── 資金の流入は小さく流出が大きく、追加投資によってシェアを高める）
- ポーターの競争戦略論について、コスト・リーダーシップ戦略の説明として妥当なものはどれですか。 （ア 規模の経済や経験曲線を活かして業界で最も低いコストを実現し、価格面で優位に立つ戦略 イ 特定の顧客層・地域・製品に絞り込み、その範囲内でコスト優位または差別化を実現する戦略 ウ 既存の製品を新しい市場に売ることで売上を伸ばす戦略 エ 競争のない新しい市場を作り、低コストと差別化を同時に実現する戦略 undefined 品質・ブランド・サービスなどで他社にない価値を提供し、価格以外の面で顧客に選ばれる戦略）
- ルメルトの多角化研究に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア 多角化を専業型・垂直型・本業中心型・関連型・非関連型に分けて業績を比べ、既存事業と技術や市場でつながりのある関連型の多角化がもっとも収益性が高いことを示した イ 多角化の成否は市場成長率と相対的市場シェアの組み合わせで決まるとし、4 つのセルに分ける枠組みを示した ウ 多角化を成長ベクトルの 1 つと位置づけ、新製品を新市場に売る戦略のリスクをシナジーによって下げるべきだとした エ 多角化を関連型と非関連型に分けて業績を比べ、既存事業と無関係な事業を寄せ集める非関連型の多角化がもっとも収益性が高いことを示した undefined 多角化はどの型であっても専業型より収益性が低いため、企業は本業に専念すべきだと結論づけた）
- PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア 縦軸の市場成長率は経験曲線効果、横軸の相対的市場シェアは製品ライフサイクルを根拠としている イ 横軸には自社の市場シェアそのものをとり、シェアが 50 ％を超えるかどうかで高低を分ける ウ 市場成長率が高くシェアの高い花形は資金の流入が大きく流出が小さいため、ここで得た資金を市場成長率が低くシェアの低い負け犬に配分して立て直す エ 事業間のシナジーを重視する枠組みであるため、個別事業の撤退を判断する用途には向かない undefined 市場成長率が低くシェアの高い金のなる木は資金の流入が大きく流出が小さいため、ここで得た資金を市場成長率が高くシェアの低い問題児に配分して花形に育てる）
- ポーターの 3 つの基本戦略に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア コスト・リーダーシップと差別化を同時に追求することで最大の競争優位が得られるため、企業は両方を追求すべきだとした イ 差別化戦略は業界で最も低いコストを実現する戦略であり、規模の経済を活かせる大企業に適している ウ 集中戦略は業界全体を対象にコスト優位と差別化を同時に実現する戦略であり、大企業に適している エ 3 つの基本戦略は企業内部の経営資源の希少性と模倣困難性にもとづいて選ぶべきだとした undefined コスト・リーダーシップと差別化を同時に追求すると中途半端な状態に陥りやすいため、企業はいずれか 1 つの基本戦略を選ぶべきだとした）
- バーニーの VRIO に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア VRIO は業界の構造を分析する枠組みであり、企業内部の資源を評価するものではない イ 経営資源が価値・希少性・投資・組織の 4 条件を満たすとき、企業は業界内で最も有利な位置取りを得られると判定する ウ 経営資源が価値を持つだけで持続的な競争優位が得られ、希少性や模倣困難性は競争優位の持続に影響しない エ 模倣困難性とは、競合が多くの資金を投じさえすれば模倣できる状態を指す undefined 経営資源が価値・希少性・模倣困難性を備え、それを活かす組織の仕組みがあるとき、企業は持続的な競争優位を得られると判定する）
- ブルー・オーシャン戦略に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア 市場成長率の高い業界に参入して先行者となり、経験曲線効果によってコスト優位を築くことをめざす イ 競争の激しい既存市場ではなく競争のない新しい市場を作ることをめざし、コストを下げながら買い手の価値を高めるバリュー・イノベーションによって低コストと差別化を同時に実現する ウ 既存事業を深める知の深化と新しい事業を探る知の探索を同時に行うことをめざす エ 競争の激しい既存市場の中で徹底した差別化を行い、コストの上昇を受け入れてでも価格以外の面で顧客に選ばれることをめざす undefined 業界内の 5 つの力を分析し、参入障壁の高い業界を選んで位置取りを固めることをめざす）
- 事業ドメインと SWOT 分析に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア レビットは鉄道会社が自らを輸送業ではなく鉄道業と定義したことを高く評価し、事業は製品で狭く定義すべきだとした イ エーベルは事業の定義を市場成長率・相対的市場シェア・経験曲線の 3 次元で決めるべきだとし、SWOT 分析は業界の 5 つの力を整理する枠組みである ウ SWOT 分析の S と W は外部環境の機会と脅威を、O と T は企業内部の強みと弱みを表す エ 事業ドメインは一度決めたら変更すべきではなく、環境が変わっても製品によって定義し続けるべきである undefined エーベルは事業の定義を顧客層・顧客機能・技術の 3 次元で決めるべきだとし、SWOT 分析は内部の強み・弱みと外部の機会・脅威を整理して戦略を考える枠組みである）
発展
- PPM の限界とビジネススクリーンに関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア PPM は業界の魅力度と事業の強みを複数の指標で総合評価する枠組みであり、BCG はそれを単純化して市場成長率と相対的市場シェアの 2 × 2 のビジネススクリーンを開発した イ PPM は市場成長率と相対的市場シェアという 2 つの指標だけで判断し事業間のシナジーを考慮しないという批判があり、GE とマッキンゼーは業界の魅力度と事業の強みを複数の指標で総合評価する 3 × 3 のビジネススクリーンを開発した ウ ビジネススクリーンは事業間のシナジーを数値化して縦軸にとることで、PPM の限界を克服した エ PPM は事業の撤退を判断しないため、負け犬と分類された事業の士気が下がるという批判は当たらない undefined PPM とビジネススクリーンはともに BCG が開発した枠組みで、前者は製造業向け、後者はサービス業向けに使い分けられる）
- ポーターの 5 つの力（ファイブ・フォース）に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア 規模の経済や必要資本の大きさなどの参入障壁が高い業界ほど新規参入の脅威は小さく、業界の収益性は高くなりやすい イ 5 つの力が強いほど業界の収益性は高くなるため、企業は 5 つの力が強い業界を選んで参入すべきである ウ 買い手が少数に集中し切り替えコストが低い業界ほど買い手の交渉力は弱く、業界の収益性は高くなりやすい エ 代替品の脅威とは同じ業界内の競合企業が同種の製品を投入することを指し、既存企業間の競争と同じ力として扱われる undefined 5 つの力は企業内部の経営資源を評価する枠組みであり、業界の構造を分析するものではない）
- ポジショニング・ビューと資源ベース理論（RBV）の関係に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア ポジショニング・ビューと RBV はともに業界の構造を分析する枠組みであり、企業内部の資源には注目しない イ バーニーに代表されるポジショニング・ビューは企業内部の経営資源が収益性を決めるとし、ポーターの RBV は業界の構造が収益性を決めるとした ウ ポーターに代表されるポジショニング・ビューは業界の構造と業界内での位置取りが収益性を決めるとし、RBV は同じ業界にいても業績が異なる理由を企業内部の経営資源や能力に求めた エ RBV は環境変化に応じて資源を組み替える能力を重視するため、現在保有している資源の希少性や模倣困難性は評価しない undefined RBV は 1960 年代にチャンドラーが体系化し、1990 年代にポーターがそれを批判してポジショニング・ビューを唱えた）
- ミンツバーグの創発戦略に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア 実現された戦略は、事前に意図された戦略のうち実現した熟慮された戦略と、計画になかったが行動の積み重ねから生まれた創発戦略との合成であるとし、計画偏重の戦略論を批判した イ 創発戦略とは、市場成長率と相対的市場シェアの分析にもとづいて計画的に策定される戦略を指す ウ 実現された戦略は事前に意図された戦略と常に一致するため、戦略の策定はトップの計画部門に集中させるべきだとした エ 創発戦略とは、環境の変化に応じて経営資源を感知・捕捉・変容の順に組み替える能力を指す undefined 創発戦略とは、競争のない新市場を作るために低コストと差別化を同時に実現する戦略を指す）
- 競争優位の持続と先行者優位に関する記述として妥当なものはどれですか。 （ア 両利きの経営とは、知の深化と知の探索のうち収益性の高い一方に資源を集中させることで競争優位を持続させる考え方である イ 先行者は経験曲線・ブランド認知・顧客の切り替えコスト・希少資源の先取りによって優位に立ちうるが、後発企業が先行者の失敗から学ぶ後発の優位もあるため、先行者が常に優位とはいえない ウ 戦略的提携やジョイント・ベンチャーは M&A よりも相手企業への統制が強いため、成長の手段として M&A より優先される エ ダイナミック・ケイパビリティは、環境が変化しても現在の経営資源をそのまま維持し続ける能力を指す undefined 先行者は経験曲線やブランド認知によって常に優位に立つため、後発企業が先行者を追い抜くことはない）
経営戦略（チャンドラー・アンゾフ・PPM・ポーター・資源ベース理論） ── 解答
基礎
- ウ 企業の成長の方向を既存・新規の製品と市場の組み合わせで市場浸透・市場開拓・製品開発・多角化の 4 つに整理し、多角化のリスクを下げるものとしてシナジーを重視した 企業の成長の方向を既存・新規の製品と市場の組み合わせで市場浸透・市場開拓・製品開発・多角化の 4 つに整理し、多角化のリスクを下げるものとしてシナジーを重視した。人名と枠組みを 1 対 1 で結びつけて覚える（zo-03 解説 7 節）。
- ア 多角化 多角化。製品（既存／新）× 市場（既存／新）の 4 通り。既存×既存＝市場浸透、既存製品×新市場＝市場開拓、新製品×既存市場＝製品開発、新×新＝多角化。
- ウ チャンドラーは多角化戦略が事業部制組織を生んだ歴史から「組織は戦略に従う」と述べ、アンゾフは組織の慣性が戦略の選択を左右することから「戦略は組織に従う」と述べた チャンドラー『経営戦略と組織』（1962 年）＝組織は戦略に従う。アンゾフ『戦略経営論』（1979 年）＝戦略は組織に従う。入れ替えた肢が定番の誤答。
- ア 複数の事業や製品を組み合わせることで、それぞれを別々に行うよりも大きな成果が得られる相乗効果であり、販売・生産・投資・経営の 4 つに分けられる シナジー＝「2 ＋ 2 ＝ 5」の相乗効果。アンゾフは販売・生産・投資・経営の 4 つを挙げ、多角化のリスクを下げるものと位置づけた。選択肢 3 は経験曲線効果、4 は集中戦略、5 は両利きの経営。
- ウ 累積生産量が倍になるごとに単位あたりのコストが一定の割合で下がるという経験則で、市場シェアの高い企業ほどコストが低くなる根拠として PPM の横軸に用いられる 経験曲線効果＝累積生産量が倍になるごとにコストが 2〜3 割ほど下がる（BCG）。規模の経済（一定期間の生産規模）とは別。選択肢 3 は製品ライフサイクル（縦軸の根拠）。
標準
- エ オライリー＝タッシュマン オライリー＝タッシュマン。主張から人名を引けるようにしておくと、人名をすり替えた誤答を切れる。
- ウ 負け犬 ── 資金の流入も流出も小さく、撤退や縮小の候補となる 負け犬 ── 資金の流入も流出も小さく、撤退や縮小の候補となる。「金のなる木が稼ぎ、問題児に投資し、花形を育て、負け犬を切る」の 1 文で 4 セルと資金の流れを覚える。
- ア 規模の経済や経験曲線を活かして業界で最も低いコストを実現し、価格面で優位に立つ戦略 規模の経済や経験曲線を活かして業界で最も低いコストを実現し、価格面で優位に立つ戦略。ポーターは業界構造（外側）から競争優位を考える。3 つの基本戦略は同時追求せず 1 つを選ぶ。
- ア 多角化を専業型・垂直型・本業中心型・関連型・非関連型に分けて業績を比べ、既存事業と技術や市場でつながりのある関連型の多角化がもっとも収益性が高いことを示した ルメルト（1974 年）。関連型がもっとも高収益、非関連型（コングロマリット）は業績が振るわない。選択肢 4 は PPM、5 はアンゾフ。
- undefined 市場成長率が低くシェアの高い金のなる木は資金の流入が大きく流出が小さいため、ここで得た資金を市場成長率が高くシェアの低い問題児に配分して花形に育てる 金のなる木 → 問題児（と花形）へ資金を回す。縦軸の根拠は製品ライフサイクル、横軸の根拠は経験曲線効果（選択肢 3 は逆）。横軸は最大の競合に対する相対的シェア。シナジーを考慮しないことが PPM の限界。
- undefined コスト・リーダーシップと差別化を同時に追求すると中途半端な状態に陥りやすいため、企業はいずれか 1 つの基本戦略を選ぶべきだとした スタック・イン・ザ・ミドルへの警告。集中は特定の範囲に絞り込む戦略、差別化は価格以外の価値で選ばれる戦略。RBV の視点（選択肢 5）はポーターではなくバーニー。
- undefined 経営資源が価値・希少性・模倣困難性を備え、それを活かす組織の仕組みがあるとき、企業は持続的な競争優位を得られると判定する V（価値）・R（希少性）・I（模倣困難性）・O（組織）。V だけなら競争均衡、V と R なら一時的優位、4 つそろって持続的優位。模倣困難性は歴史的経緯・因果関係の不明確さ・社会的複雑さによる。
- イ 競争の激しい既存市場ではなく競争のない新しい市場を作ることをめざし、コストを下げながら買い手の価値を高めるバリュー・イノベーションによって低コストと差別化を同時に実現する キム＝モボルニュ『ブルー・オーシャン戦略』（2005 年）。低コストと差別化の同時実現（ポーターのトレードオフの否定）。道具は戦略キャンバスと 4 つのアクション（取り除く・減らす・増やす・付け加える）。選択肢 5 は両利きの経営。
- undefined エーベルは事業の定義を顧客層・顧客機能・技術の 3 次元で決めるべきだとし、SWOT 分析は内部の強み・弱みと外部の機会・脅威を整理して戦略を考える枠組みである エーベルの 3 次元（顧客層・顧客機能・技術）。レビットの「マーケティング近視眼」は製品による狭い定義を批判した。SWOT の S・W は内部、O・T は外部。
発展
- イ PPM は市場成長率と相対的市場シェアという 2 つの指標だけで判断し事業間のシナジーを考慮しないという批判があり、GE とマッキンゼーは業界の魅力度と事業の強みを複数の指標で総合評価する 3 × 3 のビジネススクリーンを開発した BCG の PPM＝2 × 2・単一指標、GE・マッキンゼーのビジネススクリーン＝3 × 3・複合指標（業界の魅力度 × 事業の強み）。PPM への批判はシナジーの無視・2 指標のみ・負け犬事業の士気低下。
- ア 規模の経済や必要資本の大きさなどの参入障壁が高い業界ほど新規参入の脅威は小さく、業界の収益性は高くなりやすい 参入障壁が高い → 新規参入の脅威が小さい → 収益性が高い。買い手が集中し切り替えコストが低いと買い手の力は強い。代替品は別の方法で同じ機能を満たすもの。5 つの力が強いほど収益性は低い。5 つの力は業界構造（外側）の分析。
- ウ ポーターに代表されるポジショニング・ビューは業界の構造と業界内での位置取りが収益性を決めるとし、RBV は同じ業界にいても業績が異なる理由を企業内部の経営資源や能力に求めた ポーター＝外側（業界構造・位置取り）、RBV（ペンローズ → ワーナーフェルト → バーニー）＝内側（経営資源・能力）。RBV の弱点を補ったのがティースのダイナミック・ケイパビリティ（選択肢 5 はそれとの混同）。
- ア 実現された戦略は、事前に意図された戦略のうち実現した熟慮された戦略と、計画になかったが行動の積み重ねから生まれた創発戦略との合成であるとし、計画偏重の戦略論を批判した ミンツバーグ。意図された戦略 → 熟慮された戦略（実現）／実現されなかった戦略、＋創発戦略 ＝ 実現された戦略。選択肢 3 は PPM、4 はブルー・オーシャン、5 はダイナミック・ケイパビリティ。
- イ 先行者は経験曲線・ブランド認知・顧客の切り替えコスト・希少資源の先取りによって優位に立ちうるが、後発企業が先行者の失敗から学ぶ後発の優位もあるため、先行者が常に優位とはいえない 先行者優位と後発の優位は両方ある。両利きの経営（オライリー＝タッシュマン）は深化と探索を同時に行う。ダイナミック・ケイパビリティは資源を組み替える能力。提携は M&A より柔軟だが統制は弱い。
受験のしらべ ／ https://juken-shirabe.com/koumuin/keizai/zo-03/test/ ／ 問題は毎回の表示で数が変わります。印刷したものはその一例です。
📄 紙で解くなら プリント（レベルと問題数を選べます）。このページをそのまま印刷しても各レベル 10 問と解答が出ます。