地方上級 ／ 経営学 ／ zo-03
経営戦略（チャンドラー・アンゾフ・PPM・ポーター・資源ベース理論）
この単元でできるようになること
- チャンドラーの「組織は戦略に従う」とアンゾフの「戦略は組織に従う」を取り違えずに説明でき、アンゾフの成長ベクトル（市場浸透・市場開拓・製品開発・多角化）とシナジーを説明できる
- PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）の 4 つのセルと、資金の流れ・経験曲線・製品ライフサイクルとの関係を説明できる
- ポーターの 5 つの力・3 つの基本戦略・バリューチェーンを、「業界の構造（外側）から競争優位を考える」立場として説明できる
- 資源ベース理論（RBV）のバーニーの VRIO・ハメル＝プラハラードのコア・コンピタンス・ティースのダイナミック・ケイパビリティを、「企業の内側から競争優位を考える」立場として説明できる
- ミンツバーグの創発戦略、ブルー・オーシャン戦略、両利きの経営、エーベルの事業ドメインなど、周辺の戦略論の要点を説明できる
試験での位置づけ
経営戦略論は経営学の中で、学説史・モチベーション論と並ぶ出題の柱です。出題は「人名（または枠組み）→ 中身」の 5 択が中心で、誤答はチャンドラーとアンゾフの命題を入れ替える、PPM の 4 つのセルの位置や資金の流れを入れ替える、ポーター（外側）と RBV（内側）の主張を入れ替える、3 つの基本戦略や 5 つの力の要素を 1 つずらすの 4 パターンです。学説史（zo-01）のコンティンジェンシー理論「環境が組織を決める」に対し、戦略論は「経営者が環境を選び働きかける」という流れで登場したこと、組織構造（zo-02）の事業部制がチャンドラーの分析対象であったこと、この 2 つのつながりを押さえると全体が整理できます。マーケティングとイノベーションは zo-04、M&A と企業形態は zo-05 で扱います。
1. チャンドラーとアンゾフ ── 戦略論のはじまり
まずここだけ
チャンドラーは『経営戦略と組織』（1962 年）で、デュポン・GM・スタンダード石油・シアーズというアメリカの 4 大企業の歴史を調べ、企業が多角化戦略をとると、それまでの職能別組織では対応できなくなり事業部制組織を採用するようになった、と論じました。ここから出た命題が「組織（構造）は戦略に従う」です。チャンドラーは『経営者の時代』（1977 年）で、市場の「見えざる手」に代わって専門経営者による大企業の管理という「見える手」が経済を調整するようになったとも論じました。
アンゾフは『企業戦略論』（1965 年）で、企業の意思決定を戦略的決定（どの製品・市場で事業をするか）・管理的決定（組織や資源配分）・業務的決定（日常の運営）の 3 層に分け、戦略的決定を体系化しました。のちに『戦略経営論』（1979 年）で、組織の文化や慣性が戦略の選択を左右するとして「戦略は組織に従う」と述べました。2 つの命題は正反対に見えますが、チャンドラーは歴史の記述、アンゾフは組織の慣性への注意で、試験ではこの対応を入れ替えた肢が出ます。
ここまでできれば十分
アンゾフの成長ベクトル（製品・市場マトリックス）は、既存／新規の製品と市場の組み合わせで成長の方向を 4 つに分けたものです。
| 既存製品 | 新製品 | |
|---|---|---|
| 既存市場 | 市場浸透（今の客に今の製品をもっと売る） | 製品開発（今の客に新製品を売る） |
| 新市場 | 市場開拓（新しい客に今の製品を売る） | 多角化（新しい客に新製品を売る） |
多角化がもっともリスクが高く、そのリスクを下げるのがシナジー（相乗効果）です。アンゾフは販売シナジー・生産シナジー・投資シナジー・経営（マネジメント）シナジーの 4 つを挙げました。「2 ＋ 2 ＝ 5」と表現されます。
多角化の分類ではルメルトが出題されます。ルメルトはアメリカ企業を専業型・垂直型・本業中心型・関連型・非関連型に分け、既存事業と技術や市場でつながりのある関連型の多角化がもっとも収益性が高いことを示しました。無関係な事業を寄せ集める非関連型（コングロマリット）は業績が振るわないという結論です。
もう一歩（発展）
アンゾフは、環境の変化が激しく予測しにくい状態を「部分的無知」と呼び、そのもとでの意思決定として戦略を位置づけました。目標と現状の差を埋めるギャップ分析もアンゾフの道具です。
2. PPM とビジネススクリーン ── 事業の組み合わせをどう管理するか
まずここだけ
PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）は、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が 1970 年ごろに開発した枠組みで、複数の事業をもつ企業がどの事業に資金を配分するかを決めるためのものです。縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場シェア（最大の競合に対する自社シェアの比）をとり、事業を 4 つのセルに分けます。
| 相対的市場シェア 高 | 相対的市場シェア 低 | |
|---|---|---|
| 市場成長率 高 | 花形（スター）：資金の流入も流出も大きい。シェアを維持して将来の金のなる木に | 問題児：資金の流入は少なく流出が大きい。花形に育てるか撤退するか選ぶ |
| 市場成長率 低 | 金のなる木：資金の流入が大きく流出は小さい。資金の供給源 | 負け犬：流入も流出も小さい。撤退や縮小の候補 |
資金の流れは「金のなる木で稼いだ資金を問題児（と花形）に回す」です。市場成長率が高いほど設備投資などで資金が出ていき、シェアが高いほど資金が入ってくる、という前提です。
ここまでできれば十分
PPM の 2 つの軸には根拠があります。
- 縦軸（市場成長率）の根拠は製品ライフサイクル（PLC）：導入期 → 成長期 → 成熟期 → 衰退期。成長期は投資が必要、成熟期は投資が少なくてすむ
- 横軸（相対的市場シェア）の根拠は経験曲線効果：累積生産量が倍になるごとに単位コストが一定の割合（2〜3 割ほどとされる）で下がる。シェアが高い企業ほど累積生産量が多く、コストが低い
PPM の限界も問われます。事業間のシナジーを考慮しない、負け犬と決めた事業の士気が下がる、シェアと成長率という2 つの指標だけで判断する、といった批判です。
この批判に応えたのが GE とマッキンゼーが開発したビジネススクリーンで、縦軸に業界の魅力度、横軸に事業の強み（競争上の地位）をとり、それぞれを複数の指標で総合評価して 3 × 3 の 9 セルに分けます。「BCG は 2 × 2 で単一指標、GE は 3 × 3 で複合指標」と対で押さえます。
3. ポーターの競争戦略 ── 業界構造から考える
まずここだけ
ポーターは『競争の戦略』（1980 年）で、業界の収益性はその業界の構造で決まると考え、構造を分析する5 つの力（ファイブ・フォース）を示しました。
| 力 | 中身 |
|---|---|
| 既存企業間の競争 | 同業者の数・成長率・固定費の大きさ・撤退障壁 |
| 新規参入の脅威 | 参入障壁（規模の経済・製品差別化・必要資本・流通チャネル・政府の規制）が低いほど脅威 |
| 代替品の脅威 | 同じ機能を別の方法で満たす製品・サービス |
| 買い手の交渉力 | 買い手が集中しているほど、切り替えコストが低いほど強い |
| 売り手（供給業者）の交渉力 | 供給業者が集中しているほど、代わりがないほど強い |
5 つの力が強いほど業界の収益性は低くなります。ポーターの考え方は産業組織論（ベインの S–C–P パラダイム：構造が行動を決め、行動が成果を決める）を企業側から使ったもので、ポジショニング・ビュー（業界の中でどこに位置取るかで成果が決まる）と呼ばれます。
ここまでできれば十分
業界の中で優位に立つための3 つの基本戦略です。
| 戦略 | 中身 | 例 |
|---|---|---|
| コスト・リーダーシップ | 業界で最も低いコストを実現し、価格で優位に立つ | 規模の経済・経験曲線を活かす |
| 差別化 | 品質・ブランド・サービスなどで他社にない価値を提供し、価格以外で選ばれる | 高級ブランド |
| 集中 | 特定の顧客層・地域・製品に絞り込む。その中でコスト集中か差別化集中を選ぶ | ニッチ市場 |
ポーターは、コスト・リーダーシップと差別化を同時に追うと中途半端になる（スタック・イン・ザ・ミドル）と警告しました。「両方を同時に追求すべきだ」と書いた肢は誤りになります。
『競争優位の戦略』（1985 年）ではバリューチェーン（価値連鎖）を示しました。企業の活動を、主活動（購買物流・製造・出荷物流・販売・マーケティング・サービス）と支援活動（全般管理・人事労務管理・技術開発・調達）に分け、どの活動が価値と利益（マージン）を生んでいるかを分析します。
もう一歩（発展）
『国の競争優位』（1990 年）では、国の産業の競争力をダイヤモンド・モデル（要素条件・需要条件・関連産業・企業の戦略と競争）で説明し、特定の地域に関連する企業や機関が集まるクラスターが競争力を高めると論じました。
4. 資源ベース理論（RBV）── 企業の内側から考える
まずここだけ
ポーターが「業界のどこに位置取るか」（外側）を見たのに対し、1990 年代に広まった資源ベース理論（リソース・ベースト・ビュー・RBV）は「企業が持つ経営資源や能力」（内側）が競争優位の源泉だと考えます。同じ業界で同じ位置にいても業績が違うのはなぜか、という問いへの答えです。
源流はペンローズ『会社成長の理論』（1959 年）で、企業を「経営資源の集合体」とみて、未利用の資源が成長を促すと論じました。1984 年のワーナーフェルトの論文で「資源ベース」の語が使われ、バーニーが 1991 年に体系化しました。
ここまでできれば十分
バーニーの VRIO は、経営資源が持続的な競争優位をもたらすかを 4 つの問いで判定する枠組みです。
| 問い | 中身 |
|---|---|
| V（Value・価値） | その資源は機会をとらえ脅威を防ぐのに役立つか |
| R（Rarity・希少性） | 競合の多くが持っていないか |
| I（Inimitability・模倣困難性） | まねするのにコストがかかるか（歴史的経緯・因果関係の不明確さ・社会的複雑さ） |
| O（Organization・組織） | その資源を活かす組織の仕組みがあるか |
4 つを満たすと持続的競争優位、V だけなら競争均衡、V と R なら一時的な競争優位と判定します。
ハメル＝プラハラードのコア・コンピタンス（1990 年）は、「他社にまねできない、企業の中核となる能力」で、（1）顧客に価値をもたらす、（2）競合がまねしにくい、（3）複数の製品や市場に展開できる、の 3 条件を挙げました。個別の製品ではなく、その裏にある技術やノウハウの束（例：小型化の技術）を指します。
ティースのダイナミック・ケイパビリティ（1997 年）は、RBV が「今持っている資源」の話に偏り、環境変化への対応を説明しにくいという弱点を補ったもので、環境の変化に応じて資源を組み替える能力そのものに注目します。感知（センシング）・捕捉（シージング）・変容（トランスフォーミング）の 3 つに分けられます。
もう一歩（発展）
出題の型は「ポーター（外側・業界構造）」と「RBV（内側・経営資源）」の入れ替えです。「バーニーは業界の構造が収益性を決めるとした」「ポーターは企業内部の資源の模倣困難性を競争優位の源泉とした」はどちらも誤りです。
5. そのほかの戦略論 ── 創発戦略・ブルー・オーシャン・両利き
まずここだけ
| 人名・枠組み | 中身 |
|---|---|
| ミンツバーグの創発戦略 | 事前に計画された意図された戦略のうち実現したものを熟慮された戦略、計画になかったが行動の積み重ねから生まれたものを創発戦略と呼び、実現された戦略はこの 2 つの合成だとした。戦略計画学派（アンゾフら）への批判 |
| ミンツバーグの 5 つの P | 戦略を計画（Plan）・策略（Ploy）・パターン（Pattern）・位置（Position）・視点（Perspective）の 5 つの側面でとらえる |
| キム＝モボルニュのブルー・オーシャン戦略（2005 年） | 競争の激しい既存市場（レッド・オーシャン）で戦うのではなく、競争のない新しい市場（ブルー・オーシャン）を作る。低コストと差別化を同時に実現するバリュー・イノベーションがカギ。道具は戦略キャンバスと 4 つのアクション（取り除く・減らす・増やす・付け加える） |
| エーベルの事業ドメイン | 事業の定義（ドメイン）を顧客層・顧客機能（ニーズ）・技術の 3 次元で決める。レビットの「マーケティング近視眼」（鉄道会社が自分を「鉄道業」と定義して「輸送業」と考えなかった）が背景 |
| SWOT 分析 | 内部の強み（S）・弱み（W）と外部の機会（O）・脅威（T）を整理して戦略を考える。ハーバードのアンドルーズらが広めた |
| 両利きの経営 | オライリー＝タッシュマン。既存事業を深める知の深化（活用）と新しい事業を探る知の探索を同時に行う。マーチの「探索と活用」の概念が土台 |
ここまでできれば十分
先行者優位（ファースト・ムーバー・アドバンテージ）は、最初に市場に参入した企業が、経験曲線・ブランド認知・顧客の切り替えコスト・希少資源の先取りによって優位に立つという考え方です。ただし後発企業が先行者の失敗から学ぶ後発の優位もあり、「先行者は常に優位」と書いた肢は誤りです。ゲーム理論では、先に投資して引き返せない状態を作るコミットメントが競合の参入を抑えると説明されます（ze-05）。
競争優位の持続については、ポーターは位置取りとトレードオフ（何をしないか）が模倣を防ぐとし、バーニーは模倣困難性を、ティースは資源を組み替え続ける能力を挙げました。
M&A と提携は、成長の手段として問われます。自社で一から育てる内部成長に対し、M&A（合併・買収）は時間を買う外部成長です。株式取得によらず契約や少数出資で協力する戦略的提携や共同出資のジョイント・ベンチャーは、M&A より柔軟だが統制が弱いという対比で出ます。制度面の詳細は zo-05 で扱います。
6. よくある間違い
| 間違い | 正しくは |
|---|---|
| 「組織は戦略に従う」はアンゾフ、「戦略は組織に従う」はチャンドラー | 逆。チャンドラーが「組織は戦略に従う」、アンゾフが「戦略は組織に従う」 |
| 成長ベクトルで「新製品を既存市場に売る」のは市場開拓 | 製品開発。市場開拓は既存製品を新市場に |
| 関連型より非関連型の多角化のほうが収益性が高い | 逆。ルメルトは関連型が最も高いとした |
| PPM の資金の供給源は花形 | 金のなる木。花形は流入も流出も大きい |
| 問題児は市場成長率が低くシェアが低い事業 | 成長率が高くシェアが低い事業。成長率もシェアも低いのは負け犬 |
| PPM の横軸は自社のシェアそのもの | 相対的市場シェア（最大の競合に対する比） |
| 経験曲線効果は生産規模が大きいほど単価が下がること | 累積生産量が倍になるごとにコストが下がること。規模の経済とは別の概念 |
| ビジネススクリーンは BCG が開発した 2 × 2 の枠組み | GE とマッキンゼー。業界の魅力度 × 事業の強みの 3 × 3 |
| ポーターはコスト・リーダーシップと差別化の同時追求を勧めた | 同時追求は中途半端（スタック・イン・ザ・ミドル）になると警告した |
| 5 つの力に「政府の規制」が含まれる | 含まれない。規制は参入障壁の 1 つとして新規参入の脅威に関係する |
| バリューチェーンで技術開発は主活動 | 支援活動。主活動は購買物流・製造・出荷物流・販売・マーケティング・サービス |
| RBV は業界構造が収益性を決めるとする | それはポーター。RBV は企業内部の資源・能力が競争優位の源泉 |
| VRIO の I は「投資」 | 模倣困難性（Inimitability） |
| ダイナミック・ケイパビリティは今持っている資源の希少性を指す | 環境変化に応じて資源を組み替える能力（ティース） |
| 創発戦略は事前の計画どおりに実現した戦略 | 計画になかったが行動の積み重ねから生まれた戦略（ミンツバーグ） |
| ブルー・オーシャン戦略は既存市場での差別化を徹底する | 競争のない新市場を作る。低コストと差別化を同時に |
7. 覚え方の型
- 戦略論は「1960 年代 チャンドラー・アンゾフ → 1970 年代 PPM → 1980 年代 ポーター（外側）→ 1990 年代 RBV（内側）→ 2000 年代 ブルー・オーシャン・両利き・ダイナミック・ケイパビリティ」の年代順で並べる
- 人名にはキーワードを 1 つだけ結ぶ：チャンドラー＝組織は戦略に従う、アンゾフ＝成長ベクトル、ルメルト＝関連多角化、ポーター＝5 つの力、バーニー＝VRIO、ハメル＝プラハラード＝コア・コンピタンス、ティース＝ダイナミック・ケイパビリティ、ミンツバーグ＝創発戦略、キム＝モボルニュ＝ブルー・オーシャン、エーベル＝3 次元のドメイン、オライリー＝タッシュマン＝両利き
- PPM は「金のなる木が稼ぎ、問題児に投資し、花形を育て、負け犬を切る」の 1 文で 4 セルと資金の流れを同時に覚える
- ポーターと RBV は「外か内か」で切る。外＝業界構造・位置取り・5 つの力、内＝経営資源・能力・VRIO
- 肢を読むときは「人名と枠組みが合っているか」→「セルや要素の位置がずれていないか」→「同時追求など結論が逆になっていないか」の順に確かめる
8. 小テストへ
→ 小テスト（zo-03）
関連する単元
- 前提：zo-01 経営学説の流れ、zo-02 組織とモチベーション・リーダーシップ（事業部制）
- 次に進む：zo-04 マーケティングと生産・イノベーション、zo-05 企業形態とコーポレートガバナンス・日本的経営
- 同じ考え方を使う：ze-05 独占・寡占とゲーム理論（先行者優位・コミットメント）
参考資料
- 人事院「国家公務員採用一般職試験（大卒程度試験）受験案内」── 専門試験の出題分野（経営学）
- A. D. チャンドラー『組織は戦略に従う』、H. I. アンゾフ『企業戦略論』、M. E. ポーター『競争の戦略』『競争優位の戦略』、J. B. バーニー『企業戦略論』、H. ミンツバーグほか『戦略サファリ』、W. C. キム・R. モボルニュ『ブルー・オーシャン戦略』（いずれも邦訳あり）
- 標準的な経営戦略論の教科書（網倉久永・新宅純二郎『経営戦略入門』、伊丹敬之『経営戦略の論理』、加護野忠男ほか『経営学入門』など）
受験のしらべ ／ https://juken-shirabe.com/koumuin/keizai/zo-03/ ／ 更新 2026-09-19